El mundo cambia a marchas forzadas y al tejido empresarial le está costando adaptarse. La Inteligencia Artificial ha venido para quedarse y Hernán Sáenz, director global de Estrategia y Transformación de Bain & Company habla con elEconomista.es de su experiencia a la hora de asesorar a los CEOs de las empresas a adaptarse a estos nuevos cambios y ser resilientes ante la incertidumbre.
¿Cómo han cambiado las cosas a nivel global y cómo afecta a las empresas?
Los cambios antes eran más paulatinos y existía mucho más consenso internacional. Hoy en día un jefe de Estado, con un lapicero, puede cambiar las reglas de forma radical e inmediata. Los mercados no funcionan así y eso es nuevo en el sentido de que entre 1989 y 2019 vimos mucho menos de eso. Una de las cosas que digo es que el contexto de la experiencia no es el contexto del futuro. Muchos equipos gerenciales crecieron en las décadas de los 90, 2000 y 2010, épocas de globalización, estabilidad y abundancia. Se hicieron gerentes en ese contexto, pero el futuro es de turbulencia, escasez y post-globalización.
¿Cómo se hace un plan de previsiones a largo plazo si la claridad que esperan los gerentes no va a venir?
Estamos en un mundo de turbulencia; si esperas, el partido está en la cancha y tú te quedaste a un lado. Estamos trabajando con herramientas diferentes. El plan estratégico del pasado, a tres años, nace ya desactualizado en la primera o tercera semana. La otra gran herramienta eran los escenarios (scenario planning), pero hoy no tenemos incertidumbre simple, sino «incertidumbre al cuadrado» o turbulencia, con demasiadas variables cambiando muy rápido. Los escenarios se vuelven tan complejos que no te dan la posibilidad de actuar.
Recomendamos tratar a la empresa como un sistema de evolución dinámica y hacer las predicciones del futuro explícitas, calificándolas por su nivel de convicción y su nivel de impacto. Si la convicción es alta, se pisa el acelerador; si es baja, se apuesta por la adaptabilidad y la resiliencia. Cada decisión estratégica hoy es una apuesta en un futuro incierto, similar a un fondo de inversión que hace sus apuestas explícitas.
«Los planes estratégicos a tres años nacen ya desactualizados en la primera semana»
¿Pero eso no requiere muchos más recursos?
Requiere más recursos, pero permite separar el mundo de la convicción del que no la tiene. Hay que evaluar qué certeza se tiene y cuál es el impacto: si un error detiene tu planta dos días, es un costo asumible; si la cierra seis meses porque no llegan insumos, es devastador. La adaptabilidad es el tiempo que tardas en corregir el problema cuando sucede algo diferente a lo esperado. El problema actual es que se dura más en corregir que antes.
La visión europea es más conservadora que la americana. ¿Cómo convence a una empresa española de arriesgar en este escenario?
Te lo contesto de tres maneras. Primero, todas las empresas hoy manejan una «Agenda Dual»: gestionar el negocio principal para ganar el lunes por la mañana e inventar simultáneamente el negocio que ganará dentro de tres años. A las empresas europeas les cuesta más esa segunda parte de innovación y riesgo; los datos lo confirman.
En un mundo lleno de riesgos, no apostar es un error grave que te deja fuera del juego. Como no sabemos si el estrecho de Ormuz estará abierto o cuál será el precio de la energía, cada decisión es una apuesta y hay que acostumbrarse. Por eso trabajamos en la «Prediction Based Strategy»: entender las predicciones implícitas que ya tienen los equipos (sobre la clase media, China, inflación), hacerlas explícitas y discutirlas. Es increíble ver cómo un grupo entra a la cancha a tomar decisiones cuando califica su nivel de convicción y adaptabilidad ante posibles cambios en el consumo o la producción.
¿Cómo afecta al sector privado la desigualdad regional y la falta de coordinación estratégica frente a China o Trump?
Los CEOs me dicen que la suma de geopolítica, macroeconomía, escasez (de capital, insumos y laboral) e IA crea un entorno donde les cuesta predecir, adaptarse y ser resilientes. La resiliencia ahora es carísima por el costo de capital.
El mundo global sin aranceles no volverá a corto plazo; estamos de vuelta en una era de política industrial. Europa debe pensar cómo competir. En España, por ejemplo, el turismo es de volumen; el reto es invertir para que sea de mayor gasto. Tienen manufactura automotriz; hay que hacer que sea la industria del futuro con electricidad y baterías. Tienen renovables, sol y tierra. Hay que crear infraestructura y política industrial para ganar en sectores competitivos, como hacen en Monterrey (México), donde gobierno, empresa y universidad deciden juntos dónde van a ganar.
¿Qué responsabilidad tiene el empresario en la caída de la productividad por falta de inversión en innovación?
Ha habido un sesgo hacia optimizar el negocio de hoy en lugar de invertir en crear el de dentro de tres años. También hay una brecha en capital humano que no hemos calificado para la siguiente revolución tecnológica. Además, muchas empresas tienen una actitud de «esperar a ver» con la IA, creyendo que pueden ser «seguidores rápidos» (fast followers), pero en IA ese concepto no existe; si esperas, te quedas atrás.
«Se ha optimizado el negocio de hoy en lugar de invertir para crear el de dentro de tres años»
¿Cómo se equilibra la innovación con el miedo a que la IA destruya puestos de trabajo?
La IA es interesante para la productividad, pero es mucho más potente para el crecimiento, como la personalización en marketing para acercarse al consumidor. Históricamente, cada revolución tecnológica (vapor, electricidad, PC, internet) ha terminado creando más empleo del que destruyó. Estamos pasando de una tecnología de distribución (internet) a una de producción (IA), similar al vapor o la computadora, que también crearon más trabajos. Aunque hay una transición donde unos empleos desaparecen y otros crecen, las empresas que crean valor extraordinario son las que reinventan modelos de negocio para crecer.
¿Es más rentable a largo plazo formar que despedir?
100% sí. Te pongo el ejemplo con el mundo editorial de los periódicos. Si cuatro periódicos usan solo modelos de IA, escribirán lo mismo y no habrá diferencia competitiva; ganará el que logre la interacción entre la creatividad humana y los agentes. Mis datos muestran que solo el 20% de las implantaciones de IA funcionan y el 80% fracasan. Ese 20% exitoso hace tres cosas: rediseña procesos y fuerza laboral al mismo tiempo, usa sus datos propietarios (no solo tecnología común como Copilot) y se enfoca en dominios estratégicos. Confundir actividad (tener muchos casos de uso) con valor es un error común; hay que rediseñar ámbitos de ventaja competitiva de principio a fin.
«El 80% de los planes de IA fracasan por despedir en vez de formar a los empleados»
¿Es difícil convencer a un empresario de que piense en el largo plazo y no confunda actividad con valor?
Sí, hay una confusión enorme. Entregar Copilot a la gente y tener 150 casos de uso es actividad, no valor. Alguien que saca valor escoge áreas específicas, como el diseño de software o los procesos de venta, y los rediseña de principio a fin. Las empresas deben preguntarse en qué ámbitos está su ventaja competitiva, dónde tienen datos propietarios y rediseñar eso de «cabo a rabo».
Ante la inflación y los tipos altos, ¿hay posibilidad de remontada económica mundial?
No podemos aspirar a los niveles de crecimiento de antes. La estabilidad geopolítica ayuda, pero esa parte ha desaparecido. Factores que impulsaron el crecimiento en los últimos 30 años (energía barata, intereses al 0%, libre comercio y mano de obra inagotable de China e India) se han vuelto complejos o han desaparecido. Este es el «impuesto» del nuevo entorno. La única contraparte para generar productividad y crecimiento es una implantación enfocada de la IA.
¿Es la inversión en defensa un «analgésico» para el crecimiento a corto plazo?
A corto plazo, una inversión en una industria te va a dar algo de crecimiento, pero a largo plazo eso no cambia el modelo. El problema es que ahora tenemos un desafío demográfico, intereses más altos y queremos bajar los déficits comerciales, lo que presiona negativamente los fondos de capital. Si agregamos a nivel microeconómico una inversión en IA que logre cambiar las cosas, ahí es donde se crea productividad real.
¿Qué recomienda a las empresas para ser resilientes en este mundo cambiante?
Tres cosas: Gestionar la Agenda Dual: Ganar el lunes por la mañana y construir el negocio de dentro de tres años simultáneamente. Estar en la cancha, tratar la estrategia como un fondo de inversión, hacer apuestas explícitas, calificarlas y aprender de los errores; aprovechar el regalo de la IA: Enfocarse en generar valor real integrando tecnología, datos propios y rediseño de la fuerza laboral.
¿Cómo se convence al empresario español, tradicionalmente cortoplacista, para que arriesgue?????Primero, haciéndoles ver que el contexto de su experiencia ya no sirve para el futuro; lo que funcionó para ganar en el pasado no funcionará hoy. Segundo, pasando de planes estáticos a manejar la empresa como un organismo dinámico que chequea sus predicciones constantemente. Tercero, diversificando el equipo: si todos son conservadores, necesitas traer perfiles de riesgo de otros sectores como las finanzas, donde todo se trata de apuestas. Hay que distinguir entre el «ejecutor» (doer) y el «soñador/empresario» (dreamer) y formar equipos con ambos perfiles.
¿Cuál es la principal barrera que encuentra al plantear estos cambios?
???????La ejecución. Los equipos suelen estar de acuerdo con el diagnóstico, pero fallan en implementar. Hay brechas de capacidad (falta de formación tecnológica), de comportamiento (falta de espíritu empresarial) y de gobernanza. Las empresas no pueden revisar números una vez al mes; necesitan reuniones semanales para ajustar predicciones. Necesitamos gente «bilingüe» en tecnología y negocio, y un sistema de gobernanza de Fórmula 1 con sus propios pitstops. Los mejores CEOs crean equipos complementarios y, en este mundo conservador, necesitarán una infusión de talento externo proveniente de la banca o el emprendimiento.
